鹤山市建筑行业商会文件
鹤建商字[2019]44号
印发关于做好我市建筑业企业市场开发与经营
管理工作的实施指导意见的通知
各会员企业：
随着我国继续扩大开发改革政策的不断深入和国家粤港澳大湾区总体规划的贯彻实施以及国內自由贸易区的不断扩大设立，国家层面上的经济建设形势利好信息不断出现，对支撑我国受国际经贸环境影响，争强我国经济发展动力起着重要促进作用，同时，国家相关利好政策出台，也为我国建筑业发展带来了千载难蓬的极好机会。作为我市的建筑企业，要克服资质等级低，整体竞争力弱等的特点和当前存在的暂时困难，切实抓住这个千载难蓬机会，结合自身企业实际对标自身发展定位，进一步实行企业改革创新，加快现代企业经营理念和模式的建立，在日益缴烈的建筑市场竞争中使自身企业立于不败之地。
为了引导我市会员企业适应我国新形势的发展要求，促进企业尽快建立现代化企业经营管理制度，扭转我市部分会员企业目前存在发展上的暂时困难，我会根据我市会员企业发展壮大上存在的问题，并结合我市建筑行业管理的实际，制定了《关于做好我市建筑业企业市场开发与经营管理工作的实施指导意见》。指导意见从三方面阐述了我市会员企业加强经营管理工作的目的、意义、方法和措施，对当前企业存在的现实问题和加强企业经营管理改革创新具有重要的指导意义。
附：《关于做好我市建筑业企业市场开发与经营管理工作的实施指导意见》。
鹤山市建筑行业商会
2019年9月2日
关于做好我市建筑业企业市场开发与经营
管理工作的实施指导意见
根据国家相关经济产业政策的规定，建筑行业是我国经济发展的支柱产业，同时也是我国经济和社会发展重要产业之一。建筑行业也是我国经济发展的晴雨表，建筑业的兴哀直接影响着我国经济和社会发展，也直接影响着我市国民经济产业结构的调整。当今国家和我省以及我市大力进行基础设施建设，为建筑行业带来了前所未有的发展机遇。但与此同时，随着我国经济的高速发展，全国和全省二三线城市民用建筑的逐渐饱和，加之当前建筑市场竞争日趋激烈，建筑企业（以下简称企业）的利润空间逐渐缩减，建筑行业已进入微利时代。过去企业单纯依靠设备、劳动力等就获得利润，而现今形势下对企业市场开发与经营管理工作提出了更高要求。
当前，我市建筑业面临企业承包工程项目资质标准低、企业经营生产规模小、专业企业经营范围单一，企业经营管理松散，参与建筑市场整体竞争力的能力较弱等不利因素。在这种情况下，企业必须结合当前自身实际出发，勇于从各方面发挥自身潜力，挖掘能够给自身壮大发展带来利益的所有可能和选项，从而保证在激烈的建筑市场竞争中站稳脚跟，甚至继续前进，因此，建筑市场开发与经营管理工作的重要性便不言而喻了。现结合我市建筑行业管理工作实际，就企业在我市建筑市场开发与经营管理的实施工作提出如下指导意见。
一、认真做好我市建筑企业转型升级工作
自80年代我市的建筑企业从地方国营或镇属集体企业转营为民营企业以来，经过近二、三十多年的发展和当时考虑企业转制，政府为保证企业转制后能正常经营出台了一些保护政策，致使企业承接工程项目规模和完成的建安产值日益增长，对我市经济社会发展的贡献也日益增大，企业相比转制前各方面管理发生了翻天覆地变化。但是进入最近几年开始，我国经济下行压力增大，国家实行几次经济调整，使得全国乃至全省建筑业出现低潮，我市的建筑业形势不容乐观，有的企业经营困难并有可能面临停业，尤其建筑业实行营改增后，使得诸多企业发展存在不确定性，转型升级已成为我市建筑企业寻找商机发展的必然选择。
（一）当前我市建筑业企业的发展现状和存在的问题
纵观我市企业的发展现状，总体上仍处于发展质量不高的状态，呈现出“两极分化”、发展潜力有待挖掘、发展、可持续性有待加强等特点，主要表现在以下几方面：
1、由于建筑市场竞争激烈，对于发展多种经营或兼营房地产业以及平时经营和工程项目施工管理较为健全、完善的企业发展势头相对较好。
2、直接从事工程项目承包的少部分企业，由于常年接不到工程或偶尔接到工程，值由于日常管理水平工作质量较差，这些企业甚至举步艰难，并处于规模小、资金短缺、人才流失等现象。
3、企业转型升级滞后，当今建筑工业化、信息化、从业人员职业化等进展缓慢并未能使企业负责人有所接受。致使企业没有“质”的保证，再大的“量”也难以维持企业良性发展。
4、企业“一把手”也趋“老年化”和“思想保守化”，“建二代”呈现后继无人的尴尬状态，企业可持续发展受到较大影响。
分析我市企业的发展现状，其发展存在不少急需解决的问题，概括起来主要有以下两大方面：
1、企业自身改革滞后。
（1）主要反映在企业股权设置上的不合理、项目管理方式陈旧、企业施工方式落后、企业经营方式单一、缺乏良好的企业文化、人才队伍建设或人才短缺已成为企业发展短板。
（2）企业承包工程（包括总承包和专业分包等）资质等级标准低，限制了企业工程项目的承包能力。
（3）企业不主动接受现代化经营管理方式和先进管理经验，不善于推广使用新技术、新材料和新工艺，企业创优积极性不高和有效激发内部再生动力弱，企业改革创新动力不足，陈旧的经营管理手法制约了企业发展。
（4）随着国家继续改革开放政策的不断深入，企业受大环境影响处于观望态度，既不愿意加大投入发展壮大企业或存在保持现状的想法。
2、外部环境影响主要反映有：
（1）《建筑法》偏离建筑业发展实际，社会多年呼吁也未回应修订完善，无形制约了建筑业的改革和发展。
（2）建筑业产业的地位与支柱产业的作用被削弱，政府对建筑业管理机构建设、创业发展研究及引导工作薄弱。
（3）建筑业利润率过低、企业面临被迫低价承包和低价中标，税负不合理、工期不合理等主要问题在管理部门的层面上未能从制度上根本解决。
（4）“双担保”未在法律层面加以规定，只是在行政管理手段上仅要求企业单一方面提供担保，而未要求建设单位对应地提供担保。
（5）国家对建筑业技术工人和劳务人员的培训上没有或较少资金投入，“阳光工程”资金与企业无缘，单靠企业自身投入培训造成其经济负担过重。
（6）各类保证金的收取仍存在并且管理不规范，阻碍企业资金投入周转使用。
（7）未能将企业已完成的工程项目或已完成全部施工合同约定作为竣工验收备案的前提条件，使得企业出现工程款久拖不决，影响企业稳定和正常的再生产活动。
（8）建筑工程人工费定额标准或政府指导价的人工费与市场实际相差较大，造成企业“政策性亏损”严重。
（9）民营建筑企业融资难，与国有建筑企业相比受到不公平待遇。
（10）由于建筑农民工（企业管理人员除外）在省、市范围內的建筑市场流动性大，按照规定用工企业应当与其签定劳动合同且依法支付社会保险费，而实际上我市的建筑农民工在我市每个企业中都是按工种从事劳务作业活动，如果要求企业单一或全部与建筑农民工个人签定劳动合同和交纳社会保险费，显然不切合实际也对企业不公平。这样做一方面打击企业与建筑农民工依法签定劳动合同的积极性，二来影响政府对建筑农民工社会保险费用收取，而政府相关部门未能探索研究提出对双方有利的解决办法。
（二）我市建筑企业要转变发展方式并适应未来形势的发展
随着国家继续改革开放大政策的深入开展，尤其是国家粤港澳大湾区规划的实施，国家推动国内自贸区建设力度越来越大，无而给我国乃至全省和我市的企业提供了极好的发展机遇和有利条件，关键是各企业在这种极好的经营环境下如何找准自已的定位，如何转变发展方式来适应市场竞争。转变发展方式并适应未来形势发展这个问题，在企业负责人眼里应当是见仁见智，甚至应该是“一企一策”，但综合我市企业现阶段性况，应当围绕以下主要方面做好工作：
1、重组本企业的股权结构，打造有经营活力的实体企业。企业在股权设置上家族式管理和“一股独大”的股权结构，不仅不能形成积极向上的企业文化，而且束缚了企业和管理团队的竞争力和战斗力。企业要结合实际，扩大股权结构且吸纳有实力的社会个人承包者和本企业经营管理骨干参与其中，事实上企业出支年薪制20万、30万可以激励人，但若经营管理骨干未持股，充其量只是个高级“打工仔”，是在为老板干活，不是为自己而干。所以要对股权进行重新设置，要尝试通过产权转让、增资扩股、新设企业、并购投资等形式加快深化企业产权改革，特别要在扩大管理层及骨干员工持股比例上动脑筋，适当增加经营骨干和技术骨干持股比例。
企业要在创新股权进退机制上想办法。构建起投资者和经营者以及管理骨干等多权力结构模式，这不仅是对《公司法》和法人治理结构的完善和创新，而且让年轻人看到了希望，对凝聚人心、推动企业发展起到很大促进作用。通过产权制度的深化改革，才能形成实体企业，才能实实在在地推进企业文化建设，从而形成支撑企业可持续发展的精神支柱和动力，增强企业后发争先的自信和动力。
2、深化经营管理机制体制改革，实施多元化发展战略，促进企业转型升级。一是要坚持与主营有关的相关领域一体化发展。就是要依托企业的主营优势向工程总承包、工程勘察设计、工程分包、工程监理、材料采购、施工管理、项目咨询管理方面发展，做强做优主业，这是关键。二是坚持多元化经营。就是在做强做优主业的同时，有条件的可向非建筑领域渗透，发展新兴产业。特别是要加强资本运营。除了目前开展的房地产业务外，有条件的可效仿先进地方企业的发展道路，树立“不为所有、但可共享”的思维，选择某一银行建立银企联盟，推进银行资本与产业资本的融合，抢占高端市场，实现深度和广度发展。三是要积极应对“营改增”挑战。“营改增”应该讲不是一个简单的营业税与增值税的变化，其实质是一次改革企业经营管理的大洗牌。包括材料采购、甲方供料、机械租赁、经营承包方式、工程结算与付款方式以及同一纳税企业中不同工程项目、不同时间段、不同内部核算单位之间的销项税的配比问题等，我们认为国家设想通过“营改增”倒逼企业加强自身管理、苦练内功，提升核心竞争力。同时，要适应新常态，企业必须坚持经营总量控制，以稳增长、控风险、调结构、促发展为原则，坚持适度规模经营，切不能继续抱着饥不择食的思想观念。特别是要注意规避市场风险和企业盲目承揽工程陷入恶性循环的怪圈，从而阻碍企业向质量效益型升级。
3、加快企业承包资质升级。企业承包资质升级对于企业是相当重要的，企业要承揽工程需要相应的建筑资质，而建筑资质的作用不仅仅止于此，在现阶段和未来的发展中，随着社会各方面的发展，建筑资质在其他方面的重要作用将逐渐凸显出来。企业办理资质升级不仅是自身扩大再发展的需要，同时也是社会发展的需要。其具体表现为：一是随着建筑市场的逐步规范和国内经济的快速发展，在我国建筑企业资质是企业进入建筑市场准入的条件之一，企业只有在取得了资质等级证的前提下才能算合法经营；二是企业资质升级，资质增项是企业自身扩大再发展，社会发展的需要。越是建设规模大的工程项目其对承包工程项目的资质等级要求就越高（例如，目前我市的房地产业发展兴旺，大多工程项目都是高层或超高层，而现阶段我市企业承包工程的资质最高是二级，无法满足我市房地产业发展需要，故此，大部分房地产企业需要邀请符合承包工程项目资质等级的外市企业为其进行工程项目施工承包，严重影响和压制了我市企业发展壮大），所以办理资质升级对于我市的企业来说是势在必行。只有把资质升级了，才能得到更多发展的机会，才能在建筑行业立足并发展壮大，才能为自身企业争取更大的盈利空间；三是资质等级是衡量一个企业经济和管理实力的体现，资质等级越高，当然就更容易得到客户的信赖。因此，在当前国家和省住建部门放松企业资质等级审批的大环境下，对于我市企业是一个很好的发展机会，有条件的企业就应该好好地把握住机会，积极创造有利条件进行资质升级是十分有必要的；四是企业要发展，向全社会证明自己的整体实力，最重要一条还是要靠官方的资质等级认证。按照一般资质证书审批权限，特级和一级企业的资质由住建部审批；二级企业的资质由省住建厅审批；三级企业的资质由地级市住建局审批，同样申报高资质等级的企业其申报条件例如业绩、注册资金、工程技术人员等也就越高，更能体现申报企业的整体实力，而且越高部门审批的资质证书其含金量就越高；五是官方认可的资质证书才能够有更多机会承揽建设规模较大的工程项目，企业才能有机会在建筑市场展现自身实力。企业资质升级表明您在建筑行业的资历和能力，为将来更好的发展壮大提供力量，也是提高企业的竞争力的具体表现。
4、抓好队伍建设，提供人力支撑。人才始终是制约我市企业发展的关键因素。看一个企业的现在或未来成功与否，一个很重要因素之一看它是否聚集着一大批高品位的管理人员和高素质的建筑工人队伍。加强对高品位、高素质人员培养要从以下几面着手：一是现阶段我国已进入知识社会，企业的管理层要有现实或超前意识，要善于招用建筑管理或技术型的相关应届中专、专科或本科以及研究生方面有学历或高学历的人员，通过一段时间工作实践从中挑选适合的人选进行培养，使之成为本企业专家级人才和专业级人才。二是在培养高品位、高素质人员方面，要着重使其从思维层面上既有着眼当前又要放眼未来；从知识层面上既有理论、技术知识又要有实践经验；从工作层面上既扎实做好小事、琐事，又能担当大事、急事；从专业层面上既是本行业、本岗位不可缺少的最佳人选，又是同行业知名人才。三是对企业管理人员培养，要培养他们认真仔细、严谨务实工作态度，要有强烈的事业心和责任心，把自己的才能发挥至极致，让工作出效果，让企业出效益，逐步把他们培养成为具有一定技术、管理素质的员工。要全面推行项目管理人员竟聘上岗制度，让竞争形成氛围、竞争产生压力、竞争化成动力、竞争催生人才。四是加强后备人才培养，对后备人才培养要做到老中青、存帮带三结合。要结合工作实际给年轻管理、技术骨干搭建学习锻炼的平台，引导年轻人善于向有经验的同志学习，向书本学习，不断吸取知识营养和先进的管理、技术经验；企业中老年技术骨干要用自己出色过硬的工作作风影响、带动年轻技术骨干做好工作。五是企业的领导层要以自己的模范行动赢得同行、同事的敬重，善于引导老中青技术骨干当好领导层的参谋、助手。六是要关心企业员工的工作学习和生活，善于征求或听取员工的合理化建议和意见，凝聚企业团结、拼博、进取的力量。要结合我市经济社会发展和物价水平等实际合理确定员工薪金，通过竞争上岗方式确定员工个人的收入待遇，向员工提供公平竞争的工作环境，做就企业有工作责任心、有担当、敢负责和综合能力强的技术、管理人才队伍。
5、规范施工作业人员管理，集聚劳务资源。近几年来，我市建筑行业成熟的、真正成建制的劳务队伍紧缺，己成为我市建筑行业发展的瓶颈，企业要充分认识到这一问题的重要性和长远性，要从实际出发逐步培养适合企业发展的施工作业人员队伍：一是要改革建筑施工作业人员组织结构，逐步培养自己稳定的自有或合作的作业人员队伍。培育自有的施工作业队伍或骨干，有条件的可以选用本地的劳动资源或本地有意从事建筑行业的初、高中毕业且中考或高考落选的学生进行自行培训，通过一段时间培训、工作实践使其成为合格的建筑产业工人。实行合作的则要挑选信誉较好的劳务队伍建立长期合作关系，签订战略合作协议，留住好的长期合作队伍。二是善待施工作业人员。要像关心自己的亲友那样，尽力改善他们的生产、生活条件。要让作业人员生产、生活出生产力，切实解决作业人员各项实际困难和问题，合理确定作业人员薪金和待遇，切实做到不无理克扣工资，按劳动（劳务）合同约定亨受相应的待遇，维护和谐、合作共赢的雇主和雇员关系。三是坚持诚信经营，严格履行劳务分包合同约定，并按合同约定做到工资“月结、季清”。在组织施工作业时千方百计优化施工方案，调配各施工工序，各工种开展工作，力求多省工、少窝工，争取让施工作业人员赚到钱、多赚钱。确保工资足额发到施工作业人员手中，防止从事劳务分包的包工头携款潜逃。
（三）政府及相关部门在我市建筑企业发展方式转变所起的作用
从行业主管部门层面，政府及政府有关部门要通过市场准入调整企业的组织结构，按照市场变化调整企业资质的门槛设置，重点要放在为企业松绑，创造宽松环境，并通过新一轮企业资质改革和就位，扶持企业壮大发展：一是提高建筑行业产业集中度，结合我市实际促进中小企业集聚发展，从而使不同类型企业按不同条件上升到新的市场竞争层次和高度，实施差别化发展，防止产业结构盲目雷同，统筹推动产业有序转移，形成我市布局合理、特色鲜明、优势互补的企业发展格局。二是在我市建筑市场管理中推行并实施建筑市场主体“黑红榜”制度，建立信用信息与行政审批、招标投标、监督抽查、评优评先、工程担保等关联机制。三是加快建筑科技创新与运用，提出大力推进先进建造方式、智能设备、BIM等技术的研究应用方案，制定获奖奖励政策，鼓励企业资质晋升和创建精品工程项目，对资质晋升和获得工程质量安全奖工程项目进行奖励，尤其是获得市级以上工程质量安全奖项的企业，在招投标中应当给予加分，对获奖项目的项目负责人应适当放宽工程项目管理限制，并对获奖企业及项目负责人实施必要物质或资金奖励；对获得“鲁班奖”、国优奖工程、省优奖工程、勘察设计优质工程等奖项的总承包企业、勘察设计等单位给予奖励并亨受税费扣除政策。鼓励符合条件的勘察设计和建筑企业申报高新技术企业，对企业发生的研发费用，按规定执行税费扣除政策。四是转变政府职能、优化政务服务，想企业之想、急企业之急、帮企业之需、解企业之困，针对当前我市建筑企业数量多、管理不健全和整体竞争力弱的特点以及我市建筑市场“鱼龙混杂”的现状提出规范建筑市场管理改革意见。五是完善重点企业培育扶持制度，提供服务“直通车”，着力打造我市八至十家创新发展为引领的建筑业勘察设计、建筑总承包、专业分包和劳务分包的优质包品牌企业。六是针对我市企业发展明显落后于发达地区且其差距越来越大的趋势，要加大扶持力度并按照“非禁即入、非禁即准”的原则，鼓励和支持我市本地企业在我市基础设施领域、政府和社会资本合作（PPP）项目上参与竞争。七是鼓励和支持我市企业强强联合结成战略联盟，发挥各自优势发展混合所有制企业。针对我市企业融资难、融资成本大的普遍性问题，与银信、保监等部门商讨着力创新金融服务和信用保险业务。
二、认真做好建筑企业市场开发管理工作
企业市场开发能力，对其在房屋建筑和基础设施建设市场的竞标、长远发展有着重要的现实意义，企业要提升自身市场开发及竞标能力，就应当结合国家、省及当地经济社会发展形势和本企业自身发展优势，深入掌握房屋建筑和基础设施建设市场的规律，规范市场开发行为，不断提升项目管理水平，塑造良好的企业信誉和形象。
（一）建筑企业加强市场开发的措施
1、拓宽信息渠道，广泛收集市场信息。为促进企业加强市场开发，必须广泛收集市场相关信息，为企业发展提供丰富资料，首先应当强化全员市场意识，发动企业所有员工关注市场开发工作，并通过个人以及企业的各种关系，搜集市场信息。同时为充分发挥企业员工的积极性，可以建立有效的激励机制，改变传统的依靠领导和市场开发部门关心市场的做法。其次还要发挥企业项目部在市场开发中的作用，在把握市场信息的基础上，积极落实项目市场开发责任，从而发挥项目部在市场开发中的据点作用。同时与其他相关信息单位加强交流与合作，提前了解市场信息，从而制定有效的开发策略，在市场开发中争取主动权。
2、提高标书编制质量与效率。当前国家和各省、市为扩大市场建设，并促使市场逐渐实现规范发展和管理，工程项目公开招标已成为重要形式之一，在这一发展趋势下对标书的编制提出更高的要求。企业要积极参与工程项目的投标，不应受社会一些管理不规范现象影响，也不应抱着参加投标就必须中标的想法，以平常心对待工程项目投标，并怀着参加投标只是为了练兵心理，正确处理投标与中标的关系，给自身定性为参加投标就有可能会中标的机会。对企业参加工程项目投标而言，就应当提高标书质量和编制效率，必须建立自身企业的标书资源库，从而推进技术标书实现模块化和标准化管理。可以根据自身的专业类型，成立专门的投标小组且由投标小组对过去成功的投标书进行分类和梳理，并对其中存在问题的投标书进行完善和优化，形成自身企业的标准标书。同时，标书内容的完整性、设计的科学性以及文字表达的清晰性都会提高标书的针对性和科学、合理性，也是展现自身企业先进管理水平。
3.积累经验努力提高投标报价水平。企业投标小组在工程项目投标过程中要不断总结经验和教训并积累经验，充分分析投标成功与失败的原因，从中可以吸取实际经验，并推算出自身工程项目平时日常正常施工实际和满足投标报价规律的且准确的预算成本计算方法，从而能够保证工程项目中标后顺利组织施工和顺利完成。为了提高投标报价水平，企业应当建立项目投标总结、分析和研判等管理制度，对每项工程项目投标的详细细节比如人工、设备、材料、周转材料使用和材料损耗等详细信息进行记录；在工程项目竣工完成阶段做好实际数据比对的整理和分析工作，从而形成书面的企业报告备案。企业还要对已竣工完成的工程项目相关信息包括成本等数据分析、成本比对产生的误差等进行整理并建立不同工程项目类型的成本数据库，为以后市场开发和工程项目投标积累成功经验。在商务价格确定后，企业还要根据以往的成本数据对投标的工程项目可能产生的各种费用（尤其额外增加的费用）进行合理计算，在综合各种信息材料的基础上研判或确定出目标利润，从而制定科学的报价方法。在工程项目招投标过程中应当加强对招标方和招投标法律法规等各项文件的研究，从中及时发现可能存在的潜在风险，并在投标文件中对招标文件等各项条款作出正确回应并加以明确，保证投标文件条文表达准确、价值报价合理和具有竞争力的基础上，为后期拟定中标工作提供保障。
4.树立品牌形象，加强市场开发。品牌效应应当是企业市场开发和生存的基础，如果企业没有工程施工质量和安全生产的目标的实际成果，企业有可能意味着失去市场的竞争力。树立企业品牌意识和提升企业施工质量和生产安全管理水平才是企业提高市场占有率和企业竞争力的必要条件。对于企业而言工程项目施工现场管理是展现企业形象的重要窗口，所以企业必须将现有工程项目施工现场管理工作做好，这是树立企业良好形象的基础，也是提高企业影响力的有效途径。形象和影响力是促进企业加强市场开发的重要前提条件，企业必须提高对工程项目开发重要性和紧迫性的认识，加强施工现场管理，提供施工高质量服务，从而为企业创造良好业绩，通过高质量施工的项目，可以树立品牌形象，为企业实现市场开发提供有力的广告效应。
5.提高市场影响，展现企业实力。树立品牌形象，为企业实现市场开发提供有力的广告效应，企业应当在不断发展中，充分注重和利用品牌的影响力，通过电视、网络传媒等大力宣传企业形象，通过制定精美的企业宣传片和宣传手册，让社会上和潜在客户对企业有更加直观的了解尤其对确立企业业绩和实力以及企业管理、技术水平有更深刻的了解，从而为以后的合作埋下伏笔。企业只有提升市场影响力，才能更好的促进市场开发目标的实现，所以企业必须利用各种平台，树立企业良好形象，充分展现企业实力，为企业实现市场开发提供支撑。
（二）建筑企业加强市场开拓手段
建筑经济是外向型经济，建筑产业是外向型产业，而建筑商品又具有相对固定性、使用周期性长、价值高的特点，所以说建筑工程项目是相对有限的，企业发展必须依赖建筑市场开拓才能增大经营空间，获得发展机遇。开拓建筑市场应采取以下四个手段：
1、政策扶持。市政府相关主管部门要结合我市建筑行业发展趋势和综合分析我市建筑经济对我市社会和就业等所作出的实际贡献，制定符合我市建筑业发展的扶持政策。结合我市交通和人文地理优势拿出招商引资的扶持政策，放宽建筑市场准入，并结合我市建筑业发展和满足我市建筑企业发展壮大要求，制定符合我市建筑市场开拓和企业发展壮大的奖励办法，给予市场开拓成绩显注企业及人员给予一定物质奖励。
2、关系融通。市场开拓需要人脉，作为政府及政府行业主管部门而言，要充分借鉴建筑业发达地区的经验，由政府或政府行业主管部门牵头，加强与外地相关地区建筑市场所在地政府及行业主管部门的联系，拓展联系沟通渠道，加深感情，了解信息；并定期召开外出企业及人员的座谈或联谊会，沟通感情，加强联系，了解企业及人员对外经营和管理状况，以情意和倩意等开拓外市建筑市场。作为企业而言，要充分了解我市本地建筑尤其是民用建筑基本饱和的现实，理性考虑和分析本企业将来的发展，充分利用好国家继续扩大对外开放改革和粤港澳大湾区发展规划实施等有利政策，充分发挥企业的优势，采取与外市建设单位或企业合作，与外市有实力的个人承包者合作方式拓展外地建筑市场业务。结合我市建筑企业规模少、资质等级低的特点，尤其要善于开发本省或我国落后地区的建筑市场，勇敢大胆并善于挖掘落后地区市场开拓资源和人脉，通过挖掘了解、分析落后地区的建筑市场动向，为探索落后地区建筑市场开发创造条件。对已进入外地建筑市场的企业，要结合经营实际进一步探索扩大开发市场力度的可能性，要关心和爱护、支持已进入分支机构各项工作，最大限度解决其在对外市场开拓的实际困难。切实关心驻外分支机构人员生产、生活和学习，稳定驻外分支机构人员的情绪，为驻外机构人员工作、生活创造良好的内外条件。
3、诚信驱动。诚信是企业之本，也是市场开拓的丰碑。驻外机构及人员尤其要注重信誉、诚信建设，将信誉、诚信作为市外市场开拓的基础。对外开拓市场不论对內外单位或人员都要一视同仁，实事求是，讲话要算数，不得有半点虚假行为，同时，应当做到三及时即：及时交付竣工工程项目；及时结清并付清竣工工程项目与内部管理人员、施工作业工员、材料供应商等应结算资金；及时交纳工程项目所在地应交缴税务部门的税款、社保费及其他依法规定应缴交的费用、银行贷款。企业所在地行业主管部门和行业协会要开展诚信企业、诚信项目经理等评比活动，树立诚信典型，提高诚信影响力，夯实对外市场开拓基础。
4、信息沟通。当今社会是信息社会，企业可以说信息就是一种重要生产力，社会信息也是发现市场商机最直接、便捷和快捷的方法，是推动市场开拓的催化剂，所以，企业应当充分运用一切机会和手段捕捉和收集、整理社会信息。企业要善于对捕捉和收集的社会信息进行研判、分析，对企业有利和可信度高的信息，可以通过人工分析或借助计算机和大数据系统分析从社会信息中找到有价值的建筑市场信息，为支持企业对外拓展市场业务提供帮助，有条件的市行业主管部门或行业管理机构、企业根据实际需要，建立适应市场发展所需的信息数据中心。
（三）建筑企业市场开拓过程
企业开拓市场的过程，实际上是企业生存与经营发展战略的实施，对企业生存环境的好坏与经营发展战略的实施有着重要关系。要想维持企业生存并发展壮大企业，有远见的企业就要根据企业现有的竞争条件，从自身企业实际出发探索研究短期和长期经营发展战略，并将其视为企业发展壮大中不可缺少的重要条件，这个过程具体有以下几个步骤。
1、制定建筑市场占据计划。制定该计划，要首先充分分析和准确研判内外建筑市场的发展趋势、自身企业的弱点和优点，并将市场的占有率放在适合本企业承包工程项目的范围內。对于哪些可能与本企业承包范围外的工程项目，企业抱着以何种方式进行承包等，都应在计划中加以明确，以便企业在激烈的市场境争中做到心中有数。对于企业而言，制定好建筑市场占据计划这是第一步，做好它可以为以后的各项工作打下坚实的基础。但同时也必须注意两点：一是要根据企业自身能力，量力而行；二是要依据现有情报信息，制定有发展潜力且周密、可行、易于操作的开拓计划。
2、搞好市场环境分析。建筑市场环境分析，是企业应当重视并应当做好的工作，是企业打无准备之战的具体体现。建筑市场环境分析要从以下几方面进行：一是从市内建筑市场而言，就要充分分析我市的经济社会发展现状、经济活力和财力情况、潜在的市场发展趋势、市场各项投资的潜力、工业项目和房地产开发以及政府工程项目等投资的利好因素和不利影响等；二是对于市外建筑市场而言，则要分析了解当地建筑市场管理政策、当地工程项目的投资重点、当地政府和工程项目投资单位或个人的诚信、信誉度、当地建筑成本（包括材料、人工、机械台班、政府政策性税费等）的分析等。同时，企业还应当注重对计划的开发据点进行人员结构、经济条件、当地现有建筑工程项目设施、工程发展趋势等情况进行分析。
3、调查和分析建筑市场队伍结构。调查、了解和分析进入地区及本市建筑市场施工队伍状况，实际就是掌握竞争对手的基本情况，通过调查、了解和分析摸清其施工队伍的结构组成情况，并与本企业现有承包工程项目的条件进行比对，观察本企业所处的优势和劣势，为日后市场开发创造条件。企业对市内外建筑市场施工队伍的调查、了解和分析，着重围绕以下三方面进行：一是施工企业队伍数量和人数、各队伍基本的整体实力；二是施工队伍施工管理的强弱、施工管理人员和作业人员的管理水平和职业技能；三是进入施工队伍与其工程项目建设单位（业主）及其与本地队伍的社会关系等情况。这都要求企业在开拓市场过程中必须及时掌握的对手的基本情况，而这些情况应力求做深入细致和准确，这样才能依据调查、了解和分析情况作出正确研判。
4、作出正确判断。明确开拓目标，科学、正确对工程项目承包作出判断是企业的基本要求。如何科学、正确对工程项目承包作出判断，对急需开拓市场的企业必须做好三项调查的同时，还必须进行仔细分析论证，切勿作出片面、形而上学的判断。若不经过详细调查分析，轻易判定，贸然行动，可能造成的巨大经济损失将无法弥补。
5、瞄准目标做好公关出击。企业承包工程项目作出正确论证后，就要及时抓住机遇争分夺秒迅速出击，更不能轻易延误时间，尤其要利用好各种关系，密切关注工程项目承包动向，及时了解、回应工程项目建设方提出的承包条件和要求，通过各种有利途径展示企业并加大形象、实力声誉、信誉宣传，寻找项目更多的发、承包信息并占领承包工程项目的制高点。
（四）建筑企业市场开拓策略
企业市场开拓策略问题是市场开拓的生命。在激烈的市场竞争中，企业切不能打无准备之仗，这是社会的客观规律，企业必须合理运用策略，才能取得市场开拓的主动权，并最后取得阶段性或最终胜利。企业要开拓建筑市场，在策略上必须灵活运用“四个”占领：
1、渗透式占领。我市的企业属于中小型企业，由于企业自身各方面实力较弱，在强手如林的市场竞争中无而是非常困难和不利并处于劣势。所以，企业应当依附当地或外市大企业的招牌，实行渗透式占领市场策略，这是目前省内外不少中小型企业开拓或占领新市场的唯一法宝。
2、机遇式占领。我市的企业从长远的角度分析，不能只顾在本市范围内进行自我竞争，要打破这种局面就必须走出去，在大风大浪中经受考验。要开拓外市建筑市场，到我省或全囯非发达地区寻找发展机会，由于这些地区外来队伍少，可能造成建筑市场真空期，企业如果找准时机，在了解信息后应立即采取有效措施，组织管理机构和人员迅速抢占市场，在该地区承接工程项目，这是机遇式占领市场的有效方法。
3、强制式占领。对于企业而言，由于我市有部分企业的整体实力和管理水平相对还是比较强的，在我市的市场竞争中的占有率和社会声誉度等还是比较乐观的。这些企业更要抓住机会，借助自身具有一定实力，不放过任可机会潜身占领外地建筑领市，适时发展壮大自已，提高自身水平。在新的建筑市场竞争中应采取强势吞拼或托管市场范围内一家或若干家存在一定困难企业联合手段，从而达到强制式占领市场的目的。
4、融汇式占领。在日益激烈的建筑市场竞争的今天，我市的企业要生存、要发展、要占领市场，必须多想办法并从多方面考虑。企业不能怨天尤仁，更不能自暴自氣，要保持必要的定力和树立奋发进取精神适应新时代发展的新要求，应当用自身企业的整体实力和先进管理经验感染人，用自身形像和声誉、信誉影响人，用自身诚实信用感召人，赢得业主和社会的信任，并逐步融汇式占领建筑市场。
三、认真做好建筑企业经营管理工作
（一）我市建筑企业经营管理模式变革目的及意义
在如今激烈的建筑市场竞争大环境下，企业要想获得经济效益只靠生产是不行的，必须要做到勇敢创新，坚持改革。企业经营管理模式的创新和改革必须从基本观念的转变开始，更多的考虑市场因素，加强对价值的管理，用长远眼光去思考、审视企业的发展。
当前全国、全省乃至江门地区和我市建筑业发展环境日益恶劣，竞争日趋白热化，企业施工业务经营质量普遍不高，找工程难、建筑工人短缺找人干活也难。建筑市场普遍出现僧多粥少、资源活力不足、收取工程款难、盈利更难的严峻局面。在当前国际投资和外贸经营环境的不稳定性不断增加、国家基本建设投裳和国内民营经济投资等业务量减少的情况下，许多原先外向型国内的大型企业也被迫将注意力转回国内，形成与国內企业争夺市场局面，致使原先缩水的工程项目资源减少，也使得中小型建企业的盈利空间变得更小。在这种大趋势下要求我市的企业必须认清形势，顶着压力把握发展机遇，结合企业发展条件与能力，探索适合自身的发展壮大路径。
我市有部分企业通过二十多年的发展和成长，经营组织结构日益清晰，发展思路日益明确，管理水平也在不断提升，其对市场响应的速度和业务处理的灵活性也日益凸显优势，但由于其经营模式单一、竞争机制弱化，在后续发展中，相较于较大型企业发展瓶颈问题更容易出现，尤其表现在项目部制度管理松散，内部和项目管理人浮于事造成人力资源浪费，职能协作难以实现；企业无法实现业务规模扩张，业务运作越来越不适应新形势发展要求；大部企业由于单一经营，工程承包效益提升难度增大；企业內部经营管理普遍存在“等、靠、要”和相互推诿现象增多，员工的自觉性和积极性不能有效激发等。从企业的经营管理实践和施工业务发展经验来看，单纯的机制创新不能从根本上解决问题，必须从体制和制度上变革和创新企业的经营组织体系和经营管理模式。
所谓经营管理模式就是企业经营管理的方法论，是在企业内为使生产、人力、财务等各业务能按经营目标顺利执行、有效调整所进行的系列管理和运营活动的方法。我市的企业经营管理模式变革的目的就是要清晰明确企业的发展目标和思路，从根本上变革当前企业大包大揽、企业内部个人得过且过的业务经营理念和运作模式，探索并偿试逐步推行以项目部成本效益承包经营。企业结合工程承包业务量通过划分若干个小型经营单元，明确运作主体和承包经营要求，建立以项目部负责人（项目经理）总负责并实施企业对项目部的“一对一”责任制，落实责权利关联与匹配，增强企业全员市场意识和创富激情，调动企业经营管理各方面的创造性、主动性和积极性。同时，广泛吸引社会资源（尤其吸纳与建筑行业无关的民营企业或经济体的优质资源）参与企业业务经营和项目运作，实行资源共享，内外促进，相互竞争，实现企业的“内部市场化”和“内外一体化”。
我市企业通过经营管理模式变革，采取多资质（包括工程和劳务分包资质）多种形式的承包经营，增加经营主体，扩大经营业务和经营点面，促进业务蓬勃开发。强化项目承包运作责任，将有效盘活企业资源，实现企业规模快速扩张和效益同步提升。与此同时，企业要集中精力做好资源整合，推进体制机制创新，优化制度流程设计，在大力发展施工主业的基础上，积极拓展新兴业务，创立快速做强做大主业激活新兴业务事业平台，这将对当前我市企业实现战略式跨越发展壮大具有重大意义。
（二）我市建筑企业经营管理模式创新策略
在建筑市场竞争激烈今天，企业想要在这样日新月异的市场竞争中保持领先地位，就必然要采用科学、合理的经营管理模式，减少风险，抓住稍纵即逝的有利机遇，立足内外经营管理环境转变，明确企业在建筑市场的定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展壮大的经营战略。
1、企业经营管理思想创新。传统计划经济体制下，生产能力强的企业具有更强的竞争力和生存能力，而随着市场经济改革不断深入，这种形式已经不复存在。在建筑市场竞争中，如果企业无法做到不断创新，优化经营管理结构，那么企业的经济效益很快就会发生变化。为了适应新经济形势下满足市场需求，企业的经营管理模式要从传统管理模式向现代企业管理模式转变，从被动向主动转变传统观念，尽快摆脱计划经济体制的限制和约束，坚持改革，以市场需求为发展方向，强化成本控制、风险控制和效益控制意识，在经营管理思想上实现彻底的转变。
2、企业经营管理内容创新。在新的市场环境下，企业管理工作内容已经不再局限于工程施工管理层面上，而是需要进行一系列包括财务、施工、技术、人力资源、材料和施工机械设备管理等内容。除此之外，企业要提高竞争能力，还需要强化市场分析、成本分析、决策研判等多个管理内容。其中，如何在市场经济条件下对经营管理模式做出创新，也是不容忽视的一部分。具体而言企业经营管理内容的创新主要涉及三方面：一是企业经营管理应当从单一的生产管理实现向复合企业经营的转变，把企业作为市场的一个“细胞”，将企业至于市场的大环境中，考虑企业在大环境中受到的市场影响因素，进而调整企业的管理形式和措施，使企业能够及时适应新市场环境的变化。二是企业要与市场相对接，加快捕捉市场信息的能力，除了了解客户的需求外，还要及时掌握同行、竞争对手的生产和技术能力。另外，企业还要及时了解国家在建筑市场中的政策动向。三是企业主体的主要管理者要将价值放在中心地位，将管理对象从实物转化为价值，创新经营管理对象，全面掌握企业经营活动全过程中的资金、成本、利润等情况。
3、企业经营管理制度创新。企业内部各个部门要结合管理工作职责建立起相应的管理制度（包括各类管理人员个人的管理制度），以约束部门的日常经营管理工作。企业制定的管理制度必须具有科学、合理性和约束性，这样才能使内部经营管理模式有效的运行起来，制定科学的管理制度，能够有效约束和规范企业各内部机构及相关人员的工作行为。管理制度中的创新主要体现在引入了市场机制，使得企业有限的生产资本能够达到最大的生产效果，使企业的经济效益最大化。而企业科学的个人薪酬管理制度则让企业的员工收入和企业的收入、营利挂钩，企业的生产质量和效益也必须与员工利益有了切实的联系，使得员工个人能够更加自觉的关注其自身工作的效率和质量，更加全神贯注的投入到岗位工作中，发挥潜力为企业创造更高工作的效率，树立其在建筑行业的竞争地位。
4、企业经营管理体制创新。当今建筑市场基本上属处于买方市场，企业要想取得竞争优势，就必然保证自身的资质和能力满足客户的要求。企业必须坚持创新，用科学的方式将企业的能力充分发挥出来，把管理和改革紧密结合起来，建立全新的企业经营管理体制，实现企业经营管理体制的创新。对于企业的生产经营具有特殊性，经营管理体制的改革要充分着重考虑企业、项目、劳务者三方面关系的影响（也就是必须要正确处理企业自身、项目经理部、施工队伍三方的关系）。这三者都具有各自的管理团队，在管理对象和管理目标、管理方式上都有很大的差异，但他们的管理都必须要遵循市场经济规则，并为提高企业经济效益目标服务，主要体现在层次、主体、管理方法和管理手段等方面，企业层主要通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理；项目的管理是进行宏观调控，而项目管理则是一个直接的具体的管理过程，承担着合理配置各种施工中的生产要素的责任；施工队伍主要落实项目经理部的施工方案和施工意图，充分组织和调动作业人员的积极性参与工程项目施工作业。所以，企业管理体制创新要确定和处理好这三个层次之间的关系。
（三）我市建筑企业经营管理模式变革的主要内容
我市企业经营管理模式变革的方向应当是：以承包经营为主要形式，放权搞活，由项目承包经营逐步向独立承包经营转变，实现自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏，做大工程承包业务规模，提升企业建筑市场地位和竞争实力。
我市企业工程项目应当逐步过渡到项目承包经营和独立承包经营两种主要承包模式。而项目承包也可以分为责任承包（部分承包）和盈亏承包（整体承包）两部份。
1项目承包经营（主要是进行成本控制）。
（1）责任承包（部分承包）。
1）具体做法：责任承包就是企业确定项目承包内容，并根据承包内容测算成本，确定管理目标，工程项目部实施成本控制，成本节余归项目部所有或与企业分成所有。
2）主要特点：项目所需资金、材料物资、劳务及专业分包等生产要素由企业组织和控制，项目部按公司意图组织项目实施，公司对项目部进行绩效考核，根据考核结果对项目部实施奖惩。
3）优缺点：企业对项目部的管控力度较大，有较全面掌握项目基本情况，在企业监督与考核机制较完善的情况下效果较好。存在问题：一是企业投入的管理成本较高；二是项目部的自主经营权较小，项目施工管理回旋余地少，很容易错失获利良机；三是容易出现管理失误后不易区分责任，也容易出现“一管就死，一放就乱”现象；四是需要对项目进行认真分析评估，有选择性地实施，且要看“项目”的大小与风险出现的可控性，看“人”的责任心及业务组织与管理能力。
（2）盈亏承包（整体承包）。
1）具体做法：盈亏承包就是企业根据成本和利润测算结果设定工程项目承包的目标利润或目标收益，工程项目部实行项目承包，向企业上交目标利润或固定回报，剩余收益归项目部所有。
2）主要特点：项目所需资金、材料物资、劳务及专业分包等生产要素由项目部按市场原则组织和控制，项目部承担项目全部风险和获取完成上缴后的全部收益。
3）优缺点：企业投入的管理成本较低，收取固定回报，企业承担的风险效少，如无意外企业收取的应当是净利润；项目部承担所有风险，能充分调动项目部及各级管理人员的积极性。存在问题：一是由于项目部承担的风险较大，所以要求的收益可能相对较高，向企业上缴的利润或回报可能偏低；二是不利于发挥企业优势组织各生产要素的供应链管理，有可能会影向项目部组织的正常施工；三是不能真正做到风险转移，项目风险一旦超过项目责任人的承受能力，还是需要由企业承担项目风险，可能会导致项目实际所获得利润或回报与承担的风险不对等，怎样消除工程防范风险和利润或回报不对等的问题将直得企业管理层认真研究和商讨。
（3）独立承包经营。
1）具体做法：以企业的法人子公司或非法人分公司承包经营的组织形式，独立实施市场开发、资金融通和项目运作；企业对子公司或分公司提供市场开发服务、资本融通支持，实施项目运作监管。在企业根据承包经营合同或协议约定收取固定目标利润或收益的同时，子公司或分公司向企业根据市场和管理人员（指企业派出的人员管理）参与管理情况上缴必要的市场服务费或根据施工产值完成情况上缴管理费。
2）主要特点：工程项目承包业务全部由子公司或分公司自揽，项目资金由子公司或分公司自筹，工程项目承包进度或结算款项全权由项目子公司或分公司调配使用，项目子公司或分公司自主决定运作或承包方式。
3）优缺点：子公司或分公司作为独立的市场经营主体，自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏，其好处：一是能够充分调动承包参与各人的积极性和自主性，减少依赖性，增加客户资源，扩大业务量；二是多渠道、多方式、快速度融通工程所需资金；三是明确和增多项目风险承担主体，增强“花自己的钱办自己的事”的主人翁意识和抗御市场风险能力，也避免占用企业资金；四是大幅度提高承包人收益，使“想做事、能做事、做成事”的那部分人先富起来，带动众多的承包人员参与共同致富，增强员工凝聚力和社会号召力；五是进一步激活企业内部人才资源，容易调动和发挥各级管理人员专长和才干，吸引更多社会资源，共同开发市场、共同承担风险、共同分享收益，更重要的是有利于共同做强做大企业。存在问题：一是如何才能吸引现行的个人工程项目承包者自愿申请要求设立子公司（分公司）进行独立承包经营或如何才能使子公司（分公司）真正具备市场开发能力和资源配置能力；二是如何才能让子公司（分公司）经营承包人及其管理人员切实感受到其经营是在做自己的事业或如何在增加其个人财富、收入方面激励有实力的工程项目承包者勇于实行独立承包经营；三是如何保证有效益的子公司（分公司）长期集聚在企业旗下被企业所管控或对经营效益不好的子公司（分公司）能够及时整合或退出等问题。以上这些确实需要有战略眼光的企业结合自身实际认真探索和研究，并通过实践找出切实可行的解决办法。
（四）我市建筑企业经营管理模式变革的实施步骤
我市企业推行的承包经营，需要根据各企业现有条件或成熟程度适宜逐步实施，企业在推行时不宜操之过急，着重围绕责任承包、盈亏承包、独立承包经营三种形式由易到难进行推广。并由项目承包经营逐步向独立承包经营过渡，同时，企业要有重点地选择和吸纳社会力量参与承包经营，最终形成企业独特的竞争选择机制。企业经营管理模式变革的实施应当区分以下步骤：
（1） 做好舆论准备和内部发动。通过企业内部组织或个人交流与沟通，提出企业发展关键性问题；集中企业内部骨干人员就企业发展问题展开大讨论，让其总结企业过去经营发展得失，布置企业发展问题让骨干人员进行深入思考；专题就企业今后的经营管理模式变革进行务虚，剖析企业现行经营管理模式弊端，明确并指明企业经营管理模式变革方向，听取企业內骨干人员或他们从业管理人员的诉求、建议和意见，引导他们加深对承包经营的了解、理解和认识，努力达成广泛认同，形成企业內部人员一致同意并全程参与经营管理模式变革的合力。
（2）制定经营管理模式变革的实施办法及相关操作文件。依据承包经营的普遍规律，参照先进企业的成功经验，结合自身企业的经营管理现状和发展要求，设计出内部承包经营实施的具体办法和机制；根据变革需要，重新进行企业功能定位，调整企业组织管理机构和岗位，制定实施用工、人事和分配制度改革的具体措施文件，为企业经营管理模式变革准备条件。
（3）选择承包人及组建承包经营团队。根据承包经营要求，企业可在现有本企业从事工程项目承包的个人或在内部令行选择（或同时面向社会招募）若干个具备资格和条件的经营承包人，按照经营承包人的意愿，约定组织形式（分公司或项目部，暂可不设立子公司），确定承包经营规则和范围，建立经营责任制，并由经营承包人在企业内部挑选人员或由经营承包人向社会招聘人员组建承包经营团队。在从事承包经营时经营承包的负责人应当与企业签订承包经营合同或协议，同时，企业与经营承包人商讨并谈妥承包经营条件后，承包经营机构（团队）的负责人应当由企业任命。
（4）调整企业组织管理机构及岗位。由于企业经营管理形式的变革，在企业内部全面推行承包经营管理制度过程中，原企业的经营管理架构有可能发生重大变化，因此，企业应当根据开展承包经营管理的实际情况，结合全面推行承包经营管理企业内部机构和承包经营团队人员的配备情况，科学合理地重新对企业内部的管理机构进行调整和配置。企业组织管理机构和岗位调整方案，实施企业机构职能和人员配置，在保证承包经营团队组建和满足企业內部日常管理的基础上，按照逐级组阁模式，实行人员双向选择，建立管理责任制，对富余人员进行妥善安置，对不足的人员应当根据管理机构及人员设置及时向社会聘请补足，满足企业正常经营管理需要。
（5）承包经营合同或协议商定并实施风险抵押。企业与经营承包人签订承包经营合同或协议，双方应抱着共享共赢态度在团结友好的基础上进行商讨，有关合同或协议条款应当坚持公平、合理、合法的原则加以确定。在商讨时双方应当相对确定阶段性或长期合作的形式进行，在此基础上企业应当相应地给予适当优待政策，使承包经营团队在开局之年能够顺利开展工作，这也有利于企业发展。承包经营合同或协议应当约定承包经营的责权利及管控事项，经营承包人向企业上交风险抵押金实行承包经营。经营承包团队内部从负责人到管理人员有条件的可以实行股份制承包，实行股份制的股金作为风险抵押金，收益或奖励按参股比例分配，风险及亏损按股份比例由参股人承担。
（6）开展项目承包经营。企业内部全面推行承包经营管理制度期间，企业可根据项目存量和项目开发信息，结合自身管理和各承包经营团队优势及专长，开展项目承包经营。存量项目（含由企业自行开发的项目）采取内部招标或议标的方式确定承包经营责任主体，原则上优先实行盈亏承包。项目开发信息由企业根据成功几率和各承包经营体的运营状况进行指定或协商分配，以承包经营体为主，在企业协助下实施项目开发，并实行“谁开发谁拥有”原则，开发成功项目归该承包经营主体所有，但应当适当上交必要的管理费用。承包经营团队自行承接的工程项目，由承包经营团队自行支配进行施工，除执行承包经营合同或协议约定外无需上交管理费用。
（7）吸引外部资源参与承包经营。为扩大企业工程项目承包资源，企业应当按照自身内部承包经营规则规定，积极吸纳社会上有意向工程项目承包增加投入或有意从事工程项目承包且有实力，并满足企业相应资格和条件的个人参与承包经营。参与者个入可以资金入股也可以在企业统一管理下组建经营承包团队进行承包经营。参与者不愿意组建经营承包团队的，企业可将其作为外部承包经营体看待。外部承包经营体原则上作为独立承包经营体，以自揽业务为主，自筹资金，自负盈亏，公司提供市场服务支持，进行项目运作协调与监管。
（8）形成若干承包经营实体。企业全面推行承包经营管理制度后，各内部承包经营体逐步由存量项目承包向项目开发、独立承包经营模式转变，与外部承包经营体的承包经营规则相一致，形成“内部市场化、内外一体化”发展格局。企业可根据各承包经营体发展状况，适时与经营承包负责人商讨研究探索共同组建现代化管理的经营实体企业，开创企业工程项目施工主业并兼营其它经营业务的集团化发展新格局的企业。
（四）我市建筑企业经营管理应当切实加强施工现场管理
施工现场是企业管理的主战场，是企业经济目标向物质成果转化的重要场所，加强现场管理是企业管理工作的重要方面。现场管理内容十分丰富，涵盖了场容场貌、安全、防护、临时用电、机械、材料、环保、环境卫生、消防保卫等各领域。规划合理、井然有序，文明安全的施工现场，将展示出企业的现代化管理水平，从另一个侧面将反映出企业的管理素质。因此，加强施工现场管理，不断提高施工现场管理水平，越来越受到各级住建主管部门和企业的高度重视。
1、提高人对施工现场管理的思想基础。思想是人们行动指南，没有正确的指导思想认识，就不可能有正确行动。加强施工现场管理，提高管理水平，首先要提高人的思想认识，深刻了解施工现场管理的地位和作用、重要性和紧迫性，切实增强现场管理和作业人员的工作责任感和自觉性，树立敢担当、敢管理、敢负责精神。
管理出生产力。抓好现场管理可以提高企业效益，哪里有生产活动，那里就需要管理。管理是生产力发展的客观要求，生产规模愈大，科技水平愈高，就愈需要高水平的管理。尤其是当今施工专业管理人员与建筑农民工相亙触合、快速发展的建筑行业，更需要进一步提高人们对管理工作的认识，确立科学的管理思想和理念，使施工现场管理水平与生产规模相适应。建筑管理与生产者的劳动都是生产力，在实际工作中比方员工素质、科技水平、生产条件等基本相当的不同企业，但由于管理水平出现差异，其生产力效果和经济效益也将出现差异。所以在施工现场管理中，秩序是效率的基本前提，没有秩序就没有效率，没有效率就没有效益。施工现场管理做得好，材料可以节约，人工、设备费等可以减少，现场不出工伤、环保、火灾事故，可以得到直接的经济效益和间接的社会效益。相反施工成本就会增加，可能还会出现这样或哪样的生产安全事故，实践证明管理出效益，管理就是生产力。
从现实管理中现场连着市场，抓好施工现场管理是赢得市场的必要条件，施工现场是企业占领建筑市场的前沿阵地，在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，施工现场管理的好坏将影向到企业声誉和形像，施工现场管理得好有利于塑造和展示企业良好形象。创建一个文明安全的施工现场生产、生活环境，不仅为企业职工提供文明安全的工作条件，还可以激发职工爱企业、爱岗位的主人翁精神，有利于增强企业的凝聚力、战斗力，而且体现了对职工的尊重。
2、切实加强施工现场的成本控制。强化建筑经营管理，说到底就是加强工程项目施工现场的成本的管理和控制，这也是企业经营管理的重要着眼点。其落脚点就是企业要研究如何更大的增加企业效益和多贱钱，并以此为基础，推动企业具有更大的竞争能力。通常讲工程项目成本控制主要体现以下几方面：一是人工费的控制。在建筑施工中，人是生产力发挥重要作用和最活跃的因素。施工质量，工期、成本，安全等管理目标的实现，都必须通人的劳动最终得到实现。所以，人是劳动生产要素中最重要的配置重点，在工程项目管理中，项目经理按施工计划均衡组织施工，减少赶工或窝工浪费，并不断改进施工方法并对劳动力进行平衡和调整，有效调动工人积极性，切实解决好施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题。同时加强建筑工人技术教育和安全培训，提高人的质量、安全意识、职业技能及劳动生产率，实现工程一次施工、一次完工验收合格，杜绝因施工质量、安全事故及问题造成返工和额外支出现象，最大限度避免施工成本的增加。此外，企业还要控制非生产人员比例，对分项、分部、单位工程实行人工费包干等措施控制人工费增加。二是材料费的控制。一般来讲在施工成本中，建筑材料费用约占工程总成本的三分之二左右，所以控制材料费用开支是企业成本控制的重要环节之一。材料费用控制主要通过材料使用量和价格两方面来实现：材料使用量。项目负责人或预算人员可以施工设计文件和预算定额为依据，正确核算材料用量和消耗，实行限额领料制度。同时还要通过推广应用新技术、新工艺、新材料，并采用降低材料消耗和减少现场施工浪费；采取材料节约奖励办法，在确保满足设计文件和质量要求的前提下，对零星材料或耗材实行包干制，超用自负，节约归己。与此同时加强现场材料堆放管理，减少材料损坏和二次搬运等来实现材料节约。材料价格。材料采购要在目前建筑材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊等的情况下，切实做到及时，准确掌握建材市场价格信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。有条件的要根据工程承包施工实际，做好材料储备或通过与材料生产厂家或供应商签订长期合同办法来确保价格稳定。同时，对于大型工程项目，也可以通过材料采购招标的方式进行，保证获得既优质又价廉的材料。此外，还要合理组织运输方式来降低材料运输成本。三是机械使用费的控制。建筑施工应当科学合理地进行施工机械设备的配置和调配，做到既要合理使用又不致于机械台班浪费。在组织安排施工生产时，要结合实际制定机械台班自用或租用计划，杜绝因施工安排不当引起的设备闲置，切实提高现场设备利用率。此外，还要定期对现场施工机械设备进行维护、保养，提高设备的完好率，避免因机械设备损坏延误工期造或浪费。四是附件加工和分包工程费用控制。在市场经济体制下，工程项目建造所用的钢门窗、木制成品、混凝土和金属构件以及成型钢筋加工等，建筑劳务、工程桩、土方，构华吊装和安装、工程装饰或其他专项工程的分包，企业必须通过竞争并以签定加工或分包合同来明确双方的权利和义务。在签订合同的时候，特别要坚持“以已签订的建筑施工总承包合同金额”作为基础的原则，杜绝脱离本企业已签订的建筑施工总承包合同与附件加工和分包工程方签定加工或分包合同。企业还当根据以往对外加工附助件和分包工程的历史资料并结合附件加工和分包工程期间市场实际成本合综合测算其实际成本，确保其在总承包合同金额的区间内控制。五是强化工程质量、工期、安全成本控制。企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在组织施工过程中要始终贯彻有效控制项目的质量、工期及安全成本的管理理念，力争做到实现价值最大化。工程质量是企业信誉和整体实力的保障，是赢得市场的关键所在，且国家推行的是工程质量终身负责制，所以企业要善于加强工程项目的技术质量检验及人员的技术的管理，提高操作人员的职业技能和技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各工序、各个环节的质量关，切实做到工程项目组织每一道工序、每一个环节施工其质量必须合格，避免因质量返工造成成本上升。保证合理工期是降低施工成本的重要措施之一，工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少施工成本支出，但要赶工期也可能会造成施工成本的相应增加，在赶工期间如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外支出；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但由于相应的人工费、临时设施费、机械设备和周转材料（包括外内脚手架等，自有戓租赁费）都可能相应增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在工程项目组织施工前企业一定要编制好组织进度计划，并根据工程施工的特点和合同内容和条件，综合确定工期与成本因素，对工期进行科学合理计算。在实际施工时要周密部署和精准安排并结合施工情况及时调整施工进度，准确找到降低工期成本的有放方法。安全成本的优化和控制。在当前的社会经济发展状况和科技进步水平条件下，企业要结合自身管理实际，根据阶段性和长期性组织施工的安全目标来确定企业安全成本总量。在实际施工中要结合内部系统考核和多种变化因素对考核目标的影响，并以内外部条件相对固定的工程项目施工，来确定同等件下企业最佳安全成本投入量，从理论上寻求达到安全总体成本控制的最佳目标。
3 、充分认识建筑企业经营与管理的关系。
企业在经营管理中首先要树立起全员经营观念，向全体员工提供全员经营管理信息，强调企业经营管理的重要性和目的，其次要求全体员工关心市场和关心企业经营，这也是市场营销的群众路线。其实企业的每一项管理都是经营活动，全体员工这方面工作做得好就会推动经营工作，全员经营的理念就会深入人心，做得不好或不注意企业经营，就会阻碍了市场的发展。实践经验告诉我们，企业切实抓好现有已承接工程项目的施工经营管理过程，其实就是展示了企业形象和实力的过程，是取得业主信任和业主寄于高期望值的过程。如果企业现有在建工程项目的施工经营管理工作都做不好，其业主就会失去信心或期望值就会降低，企业的形象和声誉就会大大削弱。这种不良或负面影响就会很快传播并将会在很长时间內难以消除，就会产生“好事不出门，坏事传千里”的效果，所以，作为企业抓好现有在建工程项目的施工经营管理的意义是非常重要的。抓好现有在建工程项目的施工经营管理，从另一侧面可以通过现场托市场，现场的硬管理，交好一方朋友，是开拓一个市场最经济、最见成效的经营方法。
企业经营管理是企业内一个系统工程，其经营管理成果，最终反映出企业內部多部门精诚合作、倾力打造的精品系统。其实企业内部日常的经营管理涉及的部门很多、很重要且缺一不可。企业经营机构及人员获取可靠经济信息，还得通过概预算部门及人员报价，技术部门及人员制定科学合理的可行的施工方案，再由经营部门及人员编制投标文件，财务部门及人员提供商业性担保，工程项目和人力资源部门提供组织机构实施和劳动力提供等多部门合作。有的关键部门需要在短时间内，了解大量的图纸，作出合理的报价，编制优秀方案等这都是硬功夫，来不得半点马虎，不论关键部门哪个环节出了问题，也会使前期经营工作前功尽弃，而这种过硬的功夫，是靠勤劳加智慧在实战中一次次磨练出来的，需要员工付出艰辛的劳动，不知疲惫的加班加点。同时也需要员工不断的熟悉各地区预算定额，市场行情，施工工艺，新技术，新材料以及不断创新、更新的报价知识、技巧和新方法。就连投标书装订都要下功夫，不断创新，因为这些都关系到企业经营管理的成败，这种企业综合实力是经营管理实力的反映。与此同时，企业经营管理其激励机制也要跟得上，企业更要完善劳动、人事和薪酬体系，就应当建立完善企业內部激励机制，使经营系统的关键性、龙头性部门在待遇中体现出来，同关键人员付出的辛劳对等起来，企业才会有可能打造出一支优秀的经营管理队伍。
四、建筑企业在经营管理中要注意的问题。企业的经营管理涉及的人员和管理内容很多，也是企业内部一个复杂的系统工程，所以企业在日常经营活动管理中，要把握好以下几方面：一是企业对其内部市场经营团队人员素质要求必须是热爱这个行业，立志干出成果的人组成。同时要求这些人综合素质要高，既要有丰富的管理知识，技术能力，商务经验，又要具有谈判能力，表达能力，能够具备推销企业能力。这些人可以是自有职工，也可以是外聘人员。企业自己培养核心经营人员非常重要，而且必不可少，培养经营人员，传帮带的方法很有效，但是系统的培训工作也要跟得上。如果仅靠自己培养和发现内部人员不能满足经营工作发展的需要，所以经营队伍的建设必须走市场化和精英化的道路。二是对企业经营团队人数量的要求，一定要有足够数量的市场经营人员，市场营销和其它产品推销一样，要用足够的人力和时间对接业主、项目和市场。一个工程项目承接到手，从获取信息、开始接触，到跟踪业主，直至取得他们的信任，投标策划和落实，以及后期关系的维护，环节多，周期长，需要的资源也多，牵扯经营人员很大的精力。一个人一年内如果能够成功揽到一两个有规模的工程项目，已经很不容易，所以不能指望有限的几个经营人员能承接到大量的工程项目。三是企业对市场细分和经营结构的要求，要从内、外两方面切入。紧盯大市场、大业主、大项目的经营方针不动摇，“三大市场”的辐射带动作用非常明显，只有“三大市场”在企业中的支撑作用得到重视，才能缓解资源紧张的压力，同时在企业内部，经营结构布局要合理、系统、科学。要对经营区域进行专门划分，设专人专区负责，实现信息和关系资源共享，保持经营人员的相对稳定性和适应经营工作的可持续性。经营人员还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源，使有些工程项目能够顺利实施或转嫁风险。同时，有条件的对外要拓展社会资源并提供可靠市场信息，要有专人联系政府、政府计划、规划、住建和设计等相关部门及单位；要熟悉住建，工程招投标，招标代理等招标管理部门及相关规定。要对在实施中有影响的工程项目进行跟踪回访，建立良好施工企业与业主的合作关系。四是经营指标清楚明确并落实到人，激励机制要有针对性。衡量经营管理工作取得成效是一个综合的、系统的、漫长的功夫，不可能一朝一夕就能出成果，但是经营管理成果是衡量经营业绩的唯一标准。所以从事经营管理工作的人员要用自己的智慧，勤劳和诚信来开拓市场并取得成果。另外经营工作是一个开拓性的工作，激励机制要完善和要跟上且必要的奖励要兑现，这样激发市场经营团队人员个人的内生动力和勇于去挑战，才能使企业经营工作始终充满活力。五是企业经营管理人员要具有勤奋，敬业的精神和敢于为企业开拓市场的荣誉感，更是要抱着不怕失败，坚持不懈，持之以恒的心态去敲开业主的大门，勇敢地去推销自己和企业并做到不气馁。六是经营管理人员要具备非常敏锐的市场感知力，主动发现、寻找、把握商机，处处留心媒体的每项报道，朋友每次闲聊，每项统计资料，每个商业广告和政府及其部门的每个公告。一片空地，一个规划可能都蕴藏着商机，也可能会通过有意或无意中发现并促成工程项目承包业务商谈成功。同时，经营管理人员要有企业内部顾大局意识，掌握相应的职业操手，更不能企业内部经营团队锅里斗，要团结一致对外竞争市场。只要企业内部经营团队积极投身并想办法且用心去做好每一项工作，对已掌握的市场信息进行甄别细分并通过筛选跟踪，就有可能会承接到一个个工程项目。
五、建筑企业在经营管理中重视人的管理。加强思想教育，增强员工热爱企业的荣誉感、自豪感，在此基础上加强对员工的约束管理，结合企业自身实际制定本企业经营管理的规章制度，并确保规章制度落实到经营管理各机构级人员。要求企业员工以大局为重实施自身的行为，使企业员工成为企业思想和规章制度的实践者、宣传者、推广者、落实者。同时，加强制度和计划的管理，企业为实现自身的愿望，确定的发展远大规划或近期目标计划，需要对企业内部各分支机构、管理机构及人员传达和贯彻，企业领导班子成员要以身作则并以自身行为影响因素加以规范，切实做到严格一致，束上律下，一视同仁，以至对部门、对人员、对领导、对员工，分别不同岗位、不同职级各岗位各人员作出一定的约束。在此基础上，企业要根据自身经营发展和日常管理工作需要，确定不同内部管理机构和人员工作范围和职责，做到以岗位配人，避免企业内部管理机构人浮于事。必要时还可以将各岗位人员个人收入挂钩，避免工作数量干多干少一个样，工作质量干好干坏一个样，充分调动各岗位人员的积极性和创造性。